各位股東、各位員工：
現(xiàn)在，我代表董事會向大會做報告，歡迎提出意見和建議。
2018年工作回顧
剛剛過去的2018年，是龍成集團極不平凡的一年，面對復雜多變的外部環(huán)境，震蕩不定的市場形勢，集團董事會迎難而上、抓住機遇，審慎決策、精心謀劃，統(tǒng)籌施策、強化管理，團結和帶領全體員工負重奮進、風雨兼程，不畏辛勞、攻堅克難，扭轉(zhuǎn)了經(jīng)營上的頹勢，重新駛?cè)敕€(wěn)步發(fā)展的良性軌道，煥發(fā)出新的勃勃生機，呈現(xiàn)出蒸蒸日上、欣欣向榮的大好局面。
一、搶抓發(fā)展機遇，經(jīng)營穩(wěn)中快進
在中央深化供給側(cè)結構性改革及加大污染防治攻堅戰(zhàn)的形勢下，董事會帶領集團各單位，搶抓發(fā)展機遇不放松，打好提質(zhì)增效攻堅戰(zhàn)，實現(xiàn)了主要經(jīng)濟指標的穩(wěn)中快進，2018年實現(xiàn)銷售收入216.3億元，利潤15.8億元，入庫稅金5.3億元。
漢冶特鋼全年累計銷量、回款、利潤與同期相比分別增長65.9%、74.2%、156.18%；研發(fā)新鋼種27個，開發(fā)新市場150個，其中水電鋼參與蘇洼龍抽水蓄能、廣西大藤峽軸流式水輪機組、阿根廷圣克魯斯NK/JC水電站等項目鋼板供貨，風電鋼參與西門子8.0MWDD直驅(qū)海上風力發(fā)電機定轉(zhuǎn)子項目鋼板供貨，建筑鋼結構參與2019年一帶一路會議中心（西安絲路國際會議中心）、深圳創(chuàng)新投資集團紅土創(chuàng)新大廈、恒隆廣場（昆明、武漢）等國內(nèi)重點項目鋼板供貨，工程機械參與美國特雷克斯出口訂單鋼板供貨，橋梁鋼結構參與寶雞陽平渭河大橋1.5萬余噸項目整橋供貨鋼板及鋼結構加工制作。
保護渣全年累計發(fā)貨與同期相比增長20.13%，銅板全年累計發(fā)貨與同期相比增長21.73%，特冶材公司發(fā)貨、利潤兩項主要指標均實現(xiàn)20%增長，進一步鞏固了結晶器銅板和保護渣的市場地位；提質(zhì)煤全年累計發(fā)貨與同期相比增長59.85%，銷售收入與同期相比增長78.88%，煤焦油全年累計發(fā)貨與同期相比增長66.9%，銷售收入與同期相比增長105.3%。
重工公司全年累計產(chǎn)量與同期相比增長9.36%，合同量與同期相比增長22.33%，恒立龍成合資公司成立以來，在切割件上實現(xiàn)了大的突破；駿豐公司全年收入與同期相比增長120.5%。
置業(yè)公司2018年突破重重困境，營銷取得開盤紅，高層住宅、高檔住宅總銷售額1.07億元，瀾灣公館項目、云華莊園項目、市政配套項目、一高附屬學校項目等工程建設取得重大進展。
成飛物流全年完成鋼板（坯）汽運174.7萬噸，火運發(fā)貨147.8噸，共計發(fā)貨322.6萬噸，焦炭（焦末）發(fā)貨27.8萬噸，進口礦26.7萬噸，總計降本8160萬元，資金積累3697.5萬元；龍成物流全年完成物資發(fā)運450萬噸，總計降本4010萬元，資金積累2590萬元，副產(chǎn)品銷售1.96億，與同期相比增長110.8%，利潤與同期相比增長240.9%。
再生資源公司全年共采購廢鋼108.6萬噸，加工、破碎廢鋼13.5萬噸，實現(xiàn)資本積累2100萬，物流降本2186萬；漢龍貿(mào)易在國際市場異常波動的形勢下，全年渣銅出口發(fā)貨與同期相比增長61%，鋼材出口與同期相比增長34%；恐龍園全年營業(yè)收入與同期相比增長22.64%，資本積累與同期相比增長69.62%；旅游集團全年營業(yè)收入與同期相比增長49%；華龍飛公司全年收入與同期相比增長97.64%。
二、強力推進三大載體，不斷夯實管理基礎
在認真總結三年危機的基礎上，我們清醒地看到基礎管理薄弱已經(jīng)成為龍成面臨的三大風險之一，在堅持問題導向的前提下，找到了夯實基礎、強化管理的三大載體——標準化、巡察考核和以財務為中心，并為此建立機構、制定方案、研究部署、查擺問題，采取三大載體協(xié)同配合、組合發(fā)力的工作方法，取得明顯成效。表現(xiàn)在多個方面：
一是抓實三大載體，堅持從嚴治理的思想已經(jīng)深入人心。不論是各級干部還是廣大員工，基本上都能夠認識到管理假、虛、浮、寬、松、軟的危害，一部分管理干部逐步能夠做到真、信、學、做、深、專、職，集團各單位的監(jiān)管能力有所提高，各生產(chǎn)經(jīng)營單位的執(zhí)行力有所加強，低級錯誤屢犯的情況有所好轉(zhuǎn)，通過實化、細化、量化和可考核措施，強化各級人員責任心，調(diào)動全體員工積極性，初步形成了創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新、創(chuàng)效的良好氛圍。
二是管理上的人治陋習不斷改善，法治化局面正在逐步形成。從2017年開始至今，各單位制定、優(yōu)化、修改了大量的標準化考核辦法和規(guī)章制度，逐步改變過去忽冷忽熱、忽左忽右、運動式、冷熱病、一陣風的管理弊端，注重細節(jié)管理、注重過程管理、注重常態(tài)化管理，并且能夠做到責權利相結合，責權到崗、考核到人、績效排序、聯(lián)系薪酬、末位淘汰的競爭機制正在逐步建立。
三是團隊風氣進一步好轉(zhuǎn)，管理成效初步顯現(xiàn)。從抓好高管隊伍建設入手，緊緊抓住能夠決定龍成命運的關鍵少數(shù)，充分發(fā)揮火車頭的帶動作用，以此抓綱帶目、傳導壓力，在整個集團形成風正、氣順、心齊、勁足的干事創(chuàng)業(yè)好局面，使董事會的各項決策基本能夠得到較好貫徹和落實，特別是有單位能夠發(fā)揮主觀能動性，創(chuàng)造性地開展工作，取得較好效果，比如煉鐵廠率先開展的走出走進、查違規(guī)查隱患等工作，已總結經(jīng)驗并在全集團推廣。
三、以技術創(chuàng)新為抓手，著力搞好品牌建設
堅持以技術創(chuàng)新為核心競爭力和發(fā)展生命線，注重用技術創(chuàng)新來培育品牌，將品牌建設從打造邁向打響。
漢冶特鋼：研發(fā)新品種27個，新鋼種涉及水電鋼、高強調(diào)質(zhì)鋼、容器鋼、低溫鋼、高建鋼、合金鋼六大系列，累計簽訂“三個二”鋼種目標責任書97單；全年共完成認證 10 項，完成項目申報30余個，獲得專利授權10項；累計獲得財政資金 800萬元；獲得河南省誠信示范企業(yè)、實物質(zhì)量認定金杯獎、河南省科技進步獎、南陽市專利獎等獎項；與濟鋼聯(lián)合獲得河南省制造業(yè)創(chuàng)新中心稱號。
煤高效公司：全年申報國內(nèi)發(fā)明專利13項，國內(nèi)實用新型專利10項，國際發(fā)明專利26項。
特材公司：新增授權專利6項，完成新型銅板工藝開發(fā)與在線全壽命周期試驗，銅板修復工藝實現(xiàn)技術革新，連鑄輥修復工藝逐步完善；國家級CNAS實驗室順利通過轉(zhuǎn)版換證審核工作，結晶器銅板項目成功申報河南省先進制造項目，售后服務管理體系通過審核頒發(fā)證書；強力推進和德國西馬克合作，通過ISO3834-2國際焊接資質(zhì)體系認證，完成國際焊接車間生產(chǎn)線技術改造與建設。
冶材公司：獲得授權專利4項，發(fā)表論文3篇；與武漢理工大學國家級重點實驗室建立產(chǎn)研合作；實現(xiàn)ESP、異形坯保護渣產(chǎn)品的重大突破；獲得河南省高新技術企業(yè)、南陽市科技百強企業(yè)稱號。
重工公司：申報發(fā)明專利1項，實用新型專利2項，完成質(zhì)量、職業(yè)健康、環(huán)境三體系認證，通過鋼結構資質(zhì)年檢。
再生資源公司：順利通過國家工信部審核驗收，進入國家第六批符合《廢鋼鐵加工行業(yè)準入條件》企業(yè)名單。
四、項目建設不停歇，企業(yè)煥發(fā)新活力
以技術改造為抓手，不斷加大投入，持續(xù)開展項目建設，增強發(fā)展后勁，為轉(zhuǎn)型升級打下堅定基礎，煥發(fā)了龍成的新活力。
漢冶特鋼：先后完成3500精軋、高品質(zhì)鋼升級改造、煉鋼三次除塵、煉鐵廠回轉(zhuǎn)窯等重大技改項目，當前全力實施煉鐵廠原料場大棚封堵項目等。
河北煤高效：發(fā)揮熱解裝置工藝、技術與裝備優(yōu)勢，上馬廢舊輪胎制膠顆粒項目，實現(xiàn)資源最大回收和再利用，為處理廢舊輪胎黑色污染開拓了一條新路徑。
榆林項目：完成項目可研終版及總平面圖布置圖，優(yōu)化確定洗煤工段工藝路線，確定加氫重整反應器、煤氣制氫LNG及加氫重整壓縮機、泵類等長周期設備技術規(guī)格書等工作。
特材公司：上馬高效節(jié)能新型連鑄結晶輥生產(chǎn)線項目，新建研發(fā)平臺、產(chǎn)業(yè)化生產(chǎn)線；上馬新型環(huán)保材料研發(fā)及產(chǎn)業(yè)化項目；完成西峽雙槍冶金有限公司的收購工作，發(fā)貨、利潤等主要指標整體向好發(fā)展。
冶材公司：按照七大底線要求,本著提高質(zhì)量、降低成本、綠色環(huán)保、提升形象宗旨，完成冶材遷建項目工藝設計，實現(xiàn)生產(chǎn)裝備大型化、物料輸送自動化、質(zhì)量控制智能化。
重工公司：與杭州恒立制造公司共同成立河南恒立龍成重工有限公司，建成年處理30萬噸鋼鐵配送中心項目；5.9兆瓦光伏電站項目全部建設任務于3月初順利完工，全年累計發(fā)電303萬度。
恐龍園：爭取省國土廳項目專項資金1530萬元，對景區(qū)恐龍蛋遺址、蛋化石博物館和恐龍館以及環(huán)龍湖游線進行升級改造。
五、加大安全環(huán)保投入，切實履行社會責任
漢冶特鋼：5.17事故發(fā)生后，漢冶特鋼統(tǒng)一思想，開展一系列排查違規(guī)隱患工作，樹立全員安全意識；邀請冶金安全咨詢管理單位牽頭行業(yè)專家對燒結、球團、煉鐵、煉鋼、軋鋼、煤氣管線、制氧、高低壓配電、企業(yè)安全制度等十個方面開展排查，針對問題隱患完成整改，累計投入專項資金2000余萬元。
煤高效公司：河南煤加強廠區(qū)冒氣、冒灰等控制與治理，加大煤灰、廢油回收處理創(chuàng)新，主干道安裝自動噴灑設施，全年未發(fā)生重大及以上安全環(huán)保事故；河北煤高度關注設備動態(tài)，針對異常問題制定處理措施，完成脫硫系統(tǒng)改造，在采暖期、非采暖期、重污染天氣期間嚴格遵循河北省政府、環(huán)保部門規(guī)定，未出現(xiàn)大氣污染物無組織排放事故。
特材公司：夯實安全建設管控基礎，落實安全生產(chǎn)標準化，有效控制各類重大安全事故；嚴格遵照各級主管部門要求，狠抓環(huán)保治理標準化操作，嚴格各類工業(yè)廢物的“產(chǎn)生、收集、治理、回收、循環(huán)”閉環(huán)式管理，各項環(huán)保指標優(yōu)于國家標準。
冶材公司：完成兩條生產(chǎn)線尾氣除塵改造，推進安全生產(chǎn)標準化工作。
六、多策并舉，優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)上市取得新進展
為增強企業(yè)競爭力和品牌溢價能力，集團加快推進特冶材公司與煤高效公司的上市工作進程。
特冶材公司：完成特冶材公司股權轉(zhuǎn)讓，配合會計事務所完成特材公司、特冶材銷售公司2017年會計報表審計工作，按照上市要求規(guī)范財務工作，完善成本核算辦法，完成上市法律規(guī)范工作，引進多家戰(zhàn)略投資。
煤高效公司：完成河南煤高效、河北煤高效、陜西煤高效、北京慧能的股權轉(zhuǎn)讓與組織架構確定，配合會計師事務所完成對河南煤高效、河北煤高效、陜西煤高效、北京慧能2017年賬面審計，及對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營情況、財務資產(chǎn)狀況的盡調(diào)工作。
各位股東、各位員工：
成績來之不易，經(jīng)驗彌足珍貴。這是董事會總攬全局、堅強領導的結果，是全體干部員工齊心協(xié)力、艱苦奮斗的結果。在此，我代表董事會向全體干部員工兩年來的辛勤付出和努力工作，表示衷心的感謝！同時，還要對長期以來給予關心、支持的各級領導和社會各界表示誠摯的敬意和衷心的感謝！
在總結成績和經(jīng)驗的同時，我們還要看到經(jīng)營管理中仍存在諸多問題，與先進企業(yè)相比還有不小差距，還有許多需要汲取的教訓：
一、基礎管理薄弱，發(fā)展質(zhì)量不高
當前我國經(jīng)濟已走向存量優(yōu)化新階段，企業(yè)經(jīng)營發(fā)展一旦落伍就意味著被淘汰，與行業(yè)先進企業(yè)相比，龍成集團的管理可謂問題奇多、漏洞百出。其一是“三化”推行步履維艱，部分單位對標準化、指標化、信息化的認識模糊、行動遲緩，甚至推而不動；其二是不吸取教訓，低級錯誤屢犯，監(jiān)察委查出近兩年集團三大損失高達7億，一方面提出要聚焦三大損失，另一方面三大損失卻持續(xù)蔓延，說明仍未走出低級錯誤屢錯屢犯的怪圈；其三是做不到體系化、機制化、常態(tài)化地運用各種管理工具，往往是顧此失彼、抓東忘西，抓產(chǎn)量不顧質(zhì)量、趕進度忽視安全、看結果丟掉過程，抓工作忽冷忽熱、時松時緊，糾正問題不左就右，抓不住本質(zhì)，或者是只顧眼前不顧長遠，短期行為給整體工作帶來危害；其四是多數(shù)價值觀和方法論未轉(zhuǎn)化為具體可操作的制度，更做不到實化、細化、量化、可考核，導致多數(shù)單位的管理水平提升遲緩。
二、創(chuàng)新動能不足，發(fā)展后勁乏力
龍成發(fā)跡于小微企業(yè)，崛起于創(chuàng)新推動，但現(xiàn)在幾乎所有子公司都在消耗過去積累的專利優(yōu)勢，出現(xiàn)了創(chuàng)新能力不足、發(fā)展后勁乏力的問題。一是長時間沒有推出新產(chǎn)品，表現(xiàn)突出的是特材、冶材，滿足于當前的經(jīng)營優(yōu)勢，模糊了對問題嚴重性的認識，使產(chǎn)品研發(fā)止步不前，漢冶雖然沒有停止技術改造，但也放緩了品種研發(fā)的步伐，煤高效雖然占據(jù)技術優(yōu)勢，可還有多項需要突破的技術瓶頸；二是領導不重視創(chuàng)新引導工作，只愿意坐享其成，不愿意創(chuàng)新突破，怕承擔試錯風險，說到底還是不具備擔當精神；三是創(chuàng)新人才匱乏已成為最大制約因素，在引進人才上思想不夠開放，引才措施未能奏效，高端人才、一流人才匱乏，自我培養(yǎng)人才難有閃光亮點，主要原因是激勵機制不健全，不能大踏步走出低素能、低效率、低待遇的惡性循環(huán)。
三、預算管理失控，資產(chǎn)管理混亂
集團公司在預算和支出管理上缺乏權威性，既不嚴格按照預算撥款，又忽略了監(jiān)管，嚴重超預算現(xiàn)象頻頻出現(xiàn)，典型如漢冶3500粗軋機主電機更換，預算僅有800萬，結果投入2000余萬！如果不吸取教訓，河北煤高效項目嚴重超預算而導致危機的事件還會在榆林項目上重演。在資產(chǎn)管理上也是漏洞百出，小到完好、正常的電機被送去維修，中到大量鋼板賬物不符，大到河北煤高效三年莫名“丟失”近8000噸提質(zhì)煤，盤點疏漏、賬物不符、消耗虛高已成為普遍現(xiàn)象，整個資產(chǎn)管理近乎失控。至少存在三大嚴重問題，一是固定資產(chǎn)投資隨意，沒有做到以財務為中心，不落實決策流程，花錢大手大腳，想買就買、隨意報銷，各級領導把關不嚴，程序性簽字；二是設備帶病、帶隱患作業(yè)問題嚴重，設備管理“三個六”要求落實極差；三是資產(chǎn)閑置嚴重、報廢隨意，缺乏從上報采購計劃直至報廢的全流程、全方位、全要素監(jiān)管。
四、決策落地困難，工作目標跑偏
部分領導干部不學習文件紀要，不領會會議精神，不反思自己言行，不從龍成價值觀、方法論上找原因、想問題、辦事情，造成決策落地困難、任務目標偏離、違規(guī)違紀頻發(fā)、工作效率低下。特別是六個優(yōu)化這個為解決集團當前主要矛盾而安排部署的一項重要工作，其目的是為了更好地推進標準化工作，其核心是職責優(yōu)化，職責即是薪酬來源，但從當前推進情況看，沒有按照給企業(yè)解決問題、挽回損失來進行職責優(yōu)化，反而把目光聚焦在了機構優(yōu)化、編制優(yōu)化、職級優(yōu)化、薪酬優(yōu)化和人員優(yōu)化上，并且普遍爭相攀比、亂發(fā)牢騷，已經(jīng)給六個優(yōu)化的推進帶來了不利影響，可以說失去了核心和焦點。
2019年工作部署
一、當前面臨的形勢
2019年是供給側(cè)結構性改革持續(xù)深化之年，更是抓住機遇、釋放效能、轉(zhuǎn)型發(fā)展、再創(chuàng)輝煌的利好之年，集團必須審時度勢、乘勢而為，緊跟時代的脈搏跳動，闊步前行，才能煥發(fā)出旺盛生命力。
從宏觀形勢看 全球經(jīng)濟形勢面臨很多不確定性，中美貿(mào)易摩擦不斷，貿(mào)易爭端愈演愈烈，這些都給經(jīng)濟發(fā)展帶來了前所未有的挑戰(zhàn)；雖然國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展長期向好的態(tài)勢不會變，但下行壓力依然很大，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成本持續(xù)上升，部分行業(yè)產(chǎn)能過剩的局面沒有改變，實體經(jīng)濟依然面臨著嚴峻的經(jīng)營壓力；同時還應該看到，國家進一步重視民營經(jīng)濟的發(fā)展，通過減稅降費、放寬政策、凈化市場、推行法制、優(yōu)化服務等一系列措施，正在給民營企業(yè)創(chuàng)造更加公平和寬松的環(huán)境。
從行業(yè)形勢看 隨著中央供給側(cè)結構性改革的持續(xù)深化，鋼鐵企業(yè)享受到了去產(chǎn)能“紅利”，同時國家持續(xù)加大基礎建設投入，市場供求關系有所改善。但隨著中國后工業(yè)化、后城市化時代的到來，可以預見鋼鐵產(chǎn)量和需求量都會大幅下降，鋼鐵行業(yè)產(chǎn)能過剩的陰霾將始終難以散去，14年、15年鋼鐵行業(yè)的困難期將成為常態(tài)，甚至會日趨惡化，漢冶特鋼同樣不能幸免，一是雖找到破解地域劣勢的方法但落實不力，二是管理上仍然是問題太多、漏洞太大，可以說就是千瘡百孔、百廢待興。
從龍成自身看 進入2019年，龍成已經(jīng)走過三十年風雨之路，從汪洋中的一條小船成長為搏擊風浪的巨輪，在艱辛創(chuàng)業(yè)歷程中，董事會帶領全體員工凝心聚力，奮力拼搏，篳路藍縷，不畏任何艱難困苦，創(chuàng)造了一個又一個奇跡，戰(zhàn)勝了一個又一個困難，發(fā)展至今，龍成已經(jīng)成為地方經(jīng)濟發(fā)展的堅強支柱、幾萬人賴以生存的可靠保障、依靠科技創(chuàng)新為民族工業(yè)貢獻力量的企業(yè)集團。在發(fā)展過程中，積淀出了獨特的文化底蘊，凝練出了敏銳的戰(zhàn)略眼光和不為浮議所動的戰(zhàn)略定力，探索出了自己的發(fā)展道路，形成并且固化了一整套切合自身實際的管理方法，這些已經(jīng)成為集團戰(zhàn)勝危機、克難取勝的寶貴財富。但是還必須清醒地看到，前行的道路上還有數(shù)不清的艱難險阻，龍成價值觀、方法論落地生根任重道遠，長期沉淀的積弊已成為發(fā)展道路上的羈絆，面對多變復雜的市場風險，從容應對能力還需要不斷歷練。
機遇與挑戰(zhàn)同在，優(yōu)勢與風險并存。只要我們保持戰(zhàn)略定力，增強發(fā)展自信，倍加珍惜重大機遇，抓住用好有利條件，妥善應對復雜局面，凝聚力量、乘勢而上，就一定能夠掌握發(fā)展主動權，開辟發(fā)展新境界，攀登發(fā)展新高度。
二、2019年指導思想和預期目標
總的指導思想是：始終堅持以民主、透明、公平、正義為思想基礎，緊緊圍繞盈利這個全局性的中心問題，以“兩站一干”的態(tài)度，堅持問題導向，落實決策流程，增強主動性，干具有確定性的事，聚焦三大損失、糾正三大錯誤、化解三大風險、抓實三大載體，以“集”和“嚴”為最基本的工作方法，以標準化、指標化、信息化為最基礎的管理工具，以責權利為主線，以財務為中心，持續(xù)深化改革，切實轉(zhuǎn)變作風，鞏固多元化與專業(yè)化共存的格局優(yōu)勢，推進龍成持續(xù)健康快速發(fā)展。
預期目標是：實現(xiàn)總產(chǎn)值237億元，同比增長10%，利稅同比增長9%。
三、重點工作
（一）采取有效措施，化解三大風險
經(jīng)營企業(yè)，必須保持強烈的憂患意識，在決策上慎之又慎，抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，必須清醒地認識到龍成仍然面臨三大風險，一是杠桿率風險，二是基礎管理薄弱風險，三是技術創(chuàng)新能力不足風險，如果不能有效化解這三大風險，仍然危若累卵、風雨飄搖，要把化解三大風險當做今后一個時期的重點工作，全力以赴抓好。
第一，提高經(jīng)營成果，化解杠桿率風險。
企業(yè)不能靠貸款來生存和發(fā)展，優(yōu)秀企業(yè)不但負債率低，而且具有充足現(xiàn)金流。龍成要想徹底駛?cè)氚踩蹫?，就必須在三到五年?nèi)，采取一切手段償還貸款，積累足夠盈余，以備不時之需。
要保持居安思危的戰(zhàn)略眼光，把順境當逆境過、把好日子當苦日子過，在項目規(guī)劃、產(chǎn)品研發(fā)與客戶選擇上，都要追求“嚴冬訂單”；必須把保守的財務預算作為壓艙石和穩(wěn)定器，要堅決摒棄靠舉債辦企業(yè)、靠貸款擴規(guī)模的依賴思想，徹底丟掉投機心理的急躁做法；要審慎處理投資與積累的關系，既不能因新的投資對集團財務造成沖擊、產(chǎn)生風險，也不能因懼怕風險而放棄回收期短且成效大的技術改造項目，要落實好“決策流程”、“七不動工”，盡可能爭取政策與資金支持；要講究資金使用效益，用較少的錢辦較多較大的事，要運用法治思維，評估資金使用的合理性，建立評價標準，進行績效排序、落實獎懲；要深入研究市場規(guī)律和金融規(guī)律，在物資采購和產(chǎn)品銷售中把握主動；堅決反對虛榮腐化、貪大求洋、鋪張浪費等心理和行為。
第二，瞄準“三化”目標，化解基礎管理薄弱的風險。
任何一個行業(yè)發(fā)展，都要經(jīng)歷初創(chuàng)期、萌芽期、成長期和旺盛期，然后進入市場需求飽和、生產(chǎn)能力過剩、供求關系失衡這個階段，經(jīng)淘汰落后、兼并重組后回歸平均利潤率狀態(tài)則是最終結局。當前龍成集團各板塊產(chǎn)業(yè)大多處于成熟行業(yè)，再想靠機遇、形勢生存發(fā)展已不可能，必須靠管理來提質(zhì)增效。通過長期實踐和探索，龍成已經(jīng)形成了一套切合自身實際的管理理念和管理方法，當前的主要任務就是要綜合利用各種管理工具，使其形成體系化、機制化、常態(tài)化的管理模式，從而夯實基礎管理，確保企業(yè)長治久安。
體系化就是要形成完備的規(guī)章體系和執(zhí)行體系。管理具有系統(tǒng)性，人、財、物、產(chǎn)、供、銷、研、建，都要有系列規(guī)章進行規(guī)范，并且使各個體系之間相互聯(lián)系、相互作用、相互補充，綜合發(fā)力，要重點突出三個方面的特性。一是辯證性。管理必須具有全面性，不能顧此失彼、漏洞百出，攻其一點不及其余，一定要做到揚長莫忘避短、興利莫忘除弊，既防左又防右、既察前又察后，居福祉解禍端、居平安解危機，從正確中找錯誤、從成功中找失敗。管理必須點面結合，要有預見性、洞察力、穿透力、敏銳度，系統(tǒng)分析整個工作流程，找準經(jīng)營管理中的具體問題，抓早、抓小、抓細、抓實并逐個解決，把問題解決在萌芽狀態(tài)，把事故消弭在發(fā)生之前。管理還要處理好宏觀與微觀、經(jīng)營與管理、機遇與風險、當前與長遠、抓過程與抓結果等關系。二是邏輯性。要使這些管理方法陳陳相因，互為因果，要使每項制度之間相互銜接，互為表里，協(xié)調(diào)一致，形成相互聯(lián)系、相互作用、相互轉(zhuǎn)化的有機整體。三是任務性。圍繞夢想確定任務，圍繞“到哪里去”研究“該怎么辦”，圍繞任務確定方法、查擺問題、堵塞漏洞，并以此制定相應的規(guī)章制度和激勵指向，顯示明確的目標性。
機制化就是通過管理措施激發(fā)內(nèi)生動力。人教人動人不動，機制調(diào)動積極性，好的機制能使懶人變勤快，使壞人變好人，反之亦然，所以必須抓住機制這個牛鼻子，改變監(jiān)工式、人盯人、矛盾對立的管理模式。領導的任務就是確定好工作機制，讓干部員工對事業(yè)負責、對組織負責、對制度負責、對流程負責、對職責負責、對指標負責、對標準負責，而不是對上級負責、對權威負責，從本質(zhì)上講就是對自己負責，這種負責的程度與效果，要與個人薪酬、崗位等緊密聯(lián)系。要建立問題暴露與解決機制、能上能下的用人機制、獎優(yōu)罰劣的激勵機制、多勞多得的分配機制等，通過這些充分調(diào)動干部員工積極性，變要我干為我要干，變強令禁止為自愿履行。從當前實踐看，漢冶特鋼尤其是煉鐵廠的管理已經(jīng)發(fā)生巨大變化，這也充分證明，只有良性機制才能從根本上解決問題，而乒乓球管理機制就是最能體現(xiàn)“責權利三原則”的良性機制，對建立前述諸多項機制都具有推動力，各單位必須以此作為切入點，通過機制化激發(fā)內(nèi)生動力，今年各單位至少都要建立一個乒乓球機制。
常態(tài)化就是要在潛移默化中促使質(zhì)變。常態(tài)化是管理成熟的顯著標志，要發(fā)揚釘釘子精神，反對一會兒左一會兒右、一陣東一陣西、時松時緊的不穩(wěn)定動作，禁止冷熱病、搞運動、讓人摸不著頭腦的瞎折騰行為，絕不能順行時無所事事，出事時忙亂無措；要有嚴謹和鐵打的工作計劃，確保行動風雨無阻雷打不動，把功夫下在平時，用好每天的8個小時，只有每天都把常規(guī)工作做好、抓實，才能避免陷入救火、奔命狀態(tài)；要通過常態(tài)化的努力，使管理水平逐步提高，要把計劃、執(zhí)行、檢查、改進等這些過程串聯(lián)起來，做成首尾銜接的管理閉環(huán)，使之周期運轉(zhuǎn)，循環(huán)往復，不斷優(yōu)化，漸次改進，以既定的工作方向與目標為軸心，形成基礎管理螺旋式上升的態(tài)勢，逐步改變基礎管理薄弱的局面。
第三，依靠技術創(chuàng)新，化解競爭力不足的風險。
從難點立足、于高端起步，實施差異化戰(zhàn)略，用裝備差異、技術差異保證產(chǎn)品差異，瞄準國際先進、替代進口、市場空白，生產(chǎn)別人不愿生產(chǎn)、不敢生產(chǎn)、不能生產(chǎn)的產(chǎn)品是龍成的產(chǎn)品定位，也是30年來不斷實現(xiàn)跨越式發(fā)展的澎湃動力，但人無千日好花無百日紅，任何專利技術都有一定保質(zhì)期，當前龍成就處在創(chuàng)新乏力的一個關口，創(chuàng)新意識匱乏、創(chuàng)新能力缺失、創(chuàng)新氛圍不濃，不能適時、及時推出具有突破性的新產(chǎn)品，面臨著技術創(chuàng)新羸弱和產(chǎn)品競爭力不足的巨大風險。
必須重新扛起依靠技術創(chuàng)新提高競爭力這桿大旗，為龍成多元化發(fā)展爭取更大生存空間，要力糾因處在行業(yè)和利潤方面的長期優(yōu)勢地位而形成的創(chuàng)新懈怠，要跳出陷入“溫水煮青蛙”的危險而不自知的生存境地；必須深刻認識把“技術創(chuàng)新作為第一競爭力”且置于“六條經(jīng)營鐵律”之首的根本意義，建立從研發(fā)、專利、生產(chǎn)、銷售都圍繞創(chuàng)新驅(qū)動的系統(tǒng)工程；必須把最明白行業(yè)規(guī)律的人作為企業(yè)的決策者，把學習對標作為規(guī)定動作，把研究趨勢作為重要課題，堅持把同行當師長、從不懈怠，把對手當鏡子、決不麻木，對行業(yè)情況了如指掌，對前沿技術如數(shù)家珍，對高端需求銘記在心；必須為創(chuàng)新創(chuàng)造寬松環(huán)境，允許表達不同意見，鼓勵提出奇思妙想，要容忍各種“異端”，不輕易下結論，不過早做定論，對創(chuàng)新要鼓勵采用試錯法，不追究因創(chuàng)新而造成的失誤錯誤，財務核算不把創(chuàng)新形成的成本視為浪費，巡察考核要暴露制約創(chuàng)新和干擾創(chuàng)新的掣肘行為；集團知識產(chǎn)權部要盡快進入工作狀態(tài)，切實扛起創(chuàng)新這桿大旗，要進一步完善以創(chuàng)新為導向的考核與激勵機制，重視“四計劃兩方案”的突破以及專利申報量。
漢冶特鋼必須做到以客戶需求為核心，把銷售上的聲音作為研發(fā)部門的命令，不能有任何畏難情緒，不能傳遞任何負能量，要深入一線、深入工藝，通過下沉管理、責任到人，解決因鋼板質(zhì)量不穩(wěn)定尤其是表面差導致客戶異議多、因成本高經(jīng)濟性差導致缺乏市場競爭力這兩個問題；要發(fā)揮3500精軋等新上項目及技改的裝備優(yōu)勢，必須在成材率、合格率、負公差等主要指標上取得大的突破，要將2019年作為鋼板表面質(zhì)量攻關年，圍繞豐富品種、提高質(zhì)量、降低成本、服務客戶開展好各項工作,真正樹立漢冶特鋼品牌。河北煤高效公司要以產(chǎn)量為重點，通過提產(chǎn)來提高效益、降低成本，要在煤焦油品種細分上做文章，拿出品種開發(fā)計劃。特材公司要圍繞利潤更高的銅產(chǎn)品加工，向德國KME學習對標，豐富產(chǎn)品線，往深度和廣度上擴展，同時圍繞連鑄機做深入研究，確保發(fā)貨、利潤“雙二十”增長。冶材公司要借助提質(zhì)煤開發(fā)增碳劑和活性炭，切入新領域，打造新的利潤增長點，同時要借助搬遷做好技術改造規(guī)劃，提高產(chǎn)品競爭力。
（二）堅持嚴字當頭，全面從嚴治企
所有成功企業(yè)的一個根本經(jīng)驗就是從嚴管理，“嚴”是一種講認真的態(tài)度、一種敢擔當?shù)呢熑巍⒁环N求突破的力量，從嚴治企就是要秉承嚴的態(tài)度、落實嚴的責任、強化嚴的措施，把企業(yè)管出效益、管出品牌、管出精神。要旗幟鮮明地把從嚴治理當做一項重點工作進行安排和部署，用硬措施，下大力氣，努力把管理提升到一個新水平，推動形成全面從嚴治企新常態(tài)。
第一，落實從嚴要把握好方向。
方向不對，越是從嚴，反而離目標越遠，把握好方向是落實從嚴的關鍵。施政者以民心為根基，民心所向力量無窮，再強的敵人也能打敗，再大的困難也能度過，再遠的夢想也能實現(xiàn)。經(jīng)營者以盈利為前提，盈利超額資金充沛，再缺的人才也能引來，再難的技術也能突破，再兇的危機也能平安。國家的財富是為爭取民心而用，企業(yè)的民心是為爭取利潤而用，我們要調(diào)動全員，圍繞盈利這個全局性的中心問題，以“兩站一干”的態(tài)度，堅持問題導向，落實決策流程，增強主動性，干具有確定性的事，這就是我們從嚴治企必須把握準的方向，一點也不能偏離，要把握準這個方向，必須堅持以財務為中心，請財務核算專家當政，在戰(zhàn)略上實施全面經(jīng)濟核算，在戰(zhàn)術上搞好分項指標核算，分項核算盈利能力強弱，盈利時間長短，盈利數(shù)額多少，盈利時機緩急，盈利確定性大小，來分清輕重，依據(jù)資源調(diào)度能力擇優(yōu)配置，奮力爭取，實現(xiàn)最佳經(jīng)濟技術指標。
第二，落實從嚴要抓住重點。
要旗幟鮮明的把從嚴管人當做工作的重點，做到從嚴選人、用人，以能不能踐行龍成價值觀和方法論進行判斷和取舍。要通過培養(yǎng)教育和做好選擇題兩種方法強化人的管理，教育在其次，選擇在其要，三分教育七分選擇，能夠堅守龍成價值觀和方法論，就要給機會給平臺給位置，讓其辦大事辦成事；認識上有偏差的要通過教育，使其逐漸接受龍成價值觀和方法論，做到真、信、學、做，真就是不論做人還是做事都要真誠，信就是堅信龍成價值觀和方法論，學就是虛心學習、對標學習，特別是對于幾年來的《董事會工作報告》要融會貫通，做就是聚精會神抓落實；做不到這四個字，經(jīng)過教育不改變自己的價值取向，那么只能從關鍵崗位調(diào)離，不能留下帶動歪風邪氣，不論是在招聘人員還是考核選拔中都要堅持上述原則。
第三，從嚴落實管理手段。
從嚴治企的手段就是要抓實三大載體，并且三大載體必須協(xié)同配合、組合發(fā)力，才可產(chǎn)生乘數(shù)效應。去年以來逢會必講、反復強調(diào)，其目的就是讓大家不懷疑、不創(chuàng)新、不退卻，也不需要任何標新立異，必須堅定不移地把標準化、巡察考核和以財務為中心抓實抓牢，三者之中，標準化是核心，要用標準化的方法解決巡察考核和以財務為中心發(fā)現(xiàn)暴露的問題，三套馬車缺一不可，必須在抓好標準化的同時，持續(xù)深入開展巡察考核工作和以財務為中心工作，確保把從嚴管理真正落到實處。
從嚴開展巡察考核。一是要把巡察考核當做從嚴管理隊伍、推動作風轉(zhuǎn)變的一個有力抓手，發(fā)揮識人用人的導向作用、查糾問題的防范作用、申明紀律的護法作用、狠抓典型的“烙鐵”作用。二是重在查找問題，要緊緊圍繞反映強烈、意見較大的問題，抓住典型，一查到底；要通過巡察考核著力解決對誰負責和干部歸屬感的問題，對于一些沒有創(chuàng)效業(yè)績，卻通過依附于高層領導庇護，獲取較高待遇的少數(shù)人員必須抓住典型，看考核對象是對事業(yè)負責、對組織負責、對制度負責、對流程負責、對職責負責、對指標負責、對標準負責，還是對上級負責、對權威負責、對能給好處的人員負責。三是考核要聚焦四個方面：首先看工作態(tài)度是否真正落實兩站一干；其次看工作方法能否做到真、信、學、做、深、專、職，以此為基礎落實走出走進、改善和融洽干群關系、調(diào)動員工積極性、推動員工隊伍建設；其三是考核對象在標準化建設方面的工作開展情況，以及違規(guī)或者事故情況；其四是算清經(jīng)濟賬，結合生產(chǎn)或管理異動，通過指標核算部門，以問題為導向，算清造成的損失。四是治理頑疾敢于碰硬，富有斗爭精神，堅決和違背價值觀方法論的行為，和影響創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)效的行為，和破壞規(guī)矩的行為，和損害大局利益的行為作深入持久的斗爭，查擺問題、暴露問題不留情面。五是要和審計監(jiān)察工作有機結合，對于在巡察考核中發(fā)現(xiàn)的重大問題和貪腐事件，要會同監(jiān)察部門嚴肅查處。
從嚴落實以財務為中心。一是要確立以財務為中心的方法論，防止用多中心沖淡以財務為中心的指導思想，把以財務為中心作為過程管理的有效手段，徹底改變只追求結果指標而放松過程管理，最終導致預期效益落空這種做法。二是必須把以財務為中心落實到方方面面，決不能再犯拍腦袋辦事、糊糊涂涂的錯誤，干具有確定性的事，決策干事必須經(jīng)過財務核算，要形成規(guī)矩，嚴格執(zhí)行。三是領導干部要把學會算賬作為自己的基本功，決策之前先算賬，嚴禁在算不明白的情況下盲目決策。四是績效聯(lián)酬，考核排序必須算清細賬，確保從財務方面精準反映績效情況，保障考核排序和績效聯(lián)酬的公平公正。五是財務人員要與時俱進，不能只當記賬先生，必須參與管理，當好決策者的參謀助手。六是各單位領導要毫無保留的支持財務人員的工作，為落實以財務為中心工作做好服務保障。
第四，集團職能部門必須聚焦監(jiān)管。
監(jiān)管能力代表著駕馭全局、操控全局的能力，如果監(jiān)管不到位，企業(yè)就會混亂不堪、分崩離析，何談發(fā)展。歷史已經(jīng)證明，不受制約的權力必然產(chǎn)生腐敗，絕對的權力只會產(chǎn)生絕對的腐敗，監(jiān)管能力一旦出問題，發(fā)展一定會失衡，只有監(jiān)管能力與企業(yè)擴張速度相匹配，才能實現(xiàn)對企業(yè)的有效管理；只有把監(jiān)管制度、監(jiān)管主體、監(jiān)管方法等執(zhí)行層面的東西具體化并落到實處，才能避免過去集團因下行責權卻監(jiān)管不到位所造成的巨大浪費和損失。
集團公司必須聚焦到監(jiān)管上，而且集團公司的職責優(yōu)化要重點解決職能部門監(jiān)管缺失問題，今后凡是一線工作出現(xiàn)問題，首先要查明監(jiān)管部門是否盡到職責，監(jiān)管部門要對一線發(fā)生的問題負連帶責任，必須通過硬性措施徹底消除監(jiān)管上的空白。一是要下行責權、強化監(jiān)管，子公司有什么權力，集團公司就必須有什么監(jiān)管，必須一一對應，要徹底摒棄搞不好監(jiān)管又不放責權的想法及行為，責權必須下行、監(jiān)管同步跟上，不僅集團的責權要下行，總經(jīng)理的責權也要下行，下行得越徹底，管理的資源越廣泛，下行責權的同時，必須加強監(jiān)管，責權越下行，監(jiān)管越要加強；二是深入一線、優(yōu)化服務、樹立權威，集團各職能部門要深入一線實踐，感知一線事物，傾聽一線呼聲，接受一線批評，目標與一線一致，只有做到這些，才能彌補一知半解不懂裝懂的缺陷，才能通過承擔更多職責，取得更好成效，贏得一線尊重，獲取更高薪酬。
第五，強化監(jiān)督監(jiān)察，嚴厲懲治腐敗。
必須用標準化思維和手段來治理腐敗，從嚴落實《集團廉政管理規(guī)定》。一是建立領導負責制，抓關鍵少數(shù)，落實好“四上四下”，督導各單位落實廉政預防制度和要求；二是堅持預防、打擊兩手抓，打防并重，以“打”開路，在“防”字上下功夫，完善監(jiān)管機制，加大廉政警示教育力度，增強高管廉潔指數(shù)監(jiān)督效果，抓早、抓小、抓苗頭；三是加強監(jiān)察隊伍建設，推進監(jiān)察體制改革，提高監(jiān)察隊伍專業(yè)化、職業(yè)化水平，攥緊監(jiān)察監(jiān)督拳頭，增進打擊硬實力；四是借助公安司法力量，緊盯巡察考核和以財務為中心工作暴露的涉腐問題，密切關注八大業(yè)務領域中腐敗重點，加大案件查處深度和力度；五是用標準化、信息化、指標化來反腐，通過排查利益鏈和權力上的所有風險點，在減少、消除、切斷、集中后，建立并落實監(jiān)督制約機制，繼續(xù)推進督導“天眼工程”建設，把人為因素造成的危害降到最低點，通過掌握行業(yè)內(nèi)各個領域的先進指標，結合實際、對照分析并查找腐敗嫌疑；六是依“法”治企，用“法”治代替人治，提高全員執(zhí)“法”意識，從嚴查處人情執(zhí)“法”、隨意執(zhí)“法”、粗暴執(zhí)“法”、惡意執(zhí)“法”等歪風邪氣；七是監(jiān)督集團各職能部門履職、執(zhí)“法”情況，通過“誰的業(yè)務就由誰履職、誰執(zhí)‘法’”，加大執(zhí)“法”過程監(jiān)督與審核，對不履職不執(zhí)“法”或履職執(zhí)“法”不到位從嚴追責，對履職執(zhí)“法”“長牙齒”情況進行考核排序，督促各職能部門既履職又執(zhí)“法”，強化監(jiān)管責任意識和力度。
（三）持續(xù)發(fā)力不放松，全面推進標準化
標準化推行一年多來，已取得初步成效，“推動管理實現(xiàn)革命性變化”已成為集團上下的共識，但也出現(xiàn)了不少問題：一是存在有不良思想的干擾，議論和貶損標準化虛而不實、搞形式主義、浪費時間等聲音不絕于耳，以至于甚囂塵上；二是有單位不得要領，沒能做好推行標準化的基礎工作，在實施的過程中被假、虛、浮的行為所侵擾，不能做到實化、細化、量化、可考核；三是沒有和其它管理工具有效配合，綜合效果不能及時顯現(xiàn)。等等還有一些情況不一而足，這些已經(jīng)嚴重干擾了標準化工作的全面推開，同時也說明推行標準化不是一蹴而就的工作，必須發(fā)揚釘釘子精神，持續(xù)發(fā)力、蹄疾步穩(wěn)、久久為功，并且要及時優(yōu)化、不時糾偏，才能做到遍地生根、全面開花。
一是要發(fā)揮組織作用，清除思想障礙。集團標準化工作領導小組必須擔當起全面推進標準化的重任，要保持定見，不為浮議所動，特別是要對于那些虛而不實、搞形式主義、浪費時間的雜音，那些不想搞標準化的懶漢、不明白標準化重要意義和強大作用的糊涂蛋，予以堅決且有效的回擊，徹底打壓直至完全消除負面影響。集團標辦要切實履行董事會賦予的職責，采取有針對性的措施，堅持運用檢查、提問、考試、排序等多種形式，促使大家進一步提高認識，清除思想上的障礙，真正領會標準化的精神內(nèi)核，為深入持久地開展好這項工作奠定堅實的思想基礎。
二是要以路線圖為指引，保持循序漸進。為總結經(jīng)驗、汲取教訓，集團以煉鐵廠為試點推行標準化，經(jīng)過實踐檢驗，事故大幅減少、生產(chǎn)愈發(fā)順行、歷年降本任務都能超額完成，基本實現(xiàn)了管理的體系化、機制化、常態(tài)化，用行動和成績證明了標準化是卓有成效的、其作用是驚人的，為此總結出“一要根植四大基因，二要堅持一條路徑，三要突出一條主線，四要采用最笨辦法，五要實現(xiàn)管理三化”的標準化路線圖，但當前的標準化只是萬里長征的第一步，還有許多工作需要開展，各單位必須結合實際認真研究，按照標準化路線圖的指引，切實把握好方向，保持循序漸進，扎扎實實做好每一項工作。
三是要堅持內(nèi)容和形式相統(tǒng)一，確保落地生根。“必須緊密結合本單位的實際，依靠標準化的建設及約束，把本單位的工作職責、當前任務、存在的問題、下步的發(fā)展方向和發(fā)展要求，向縱深領域深化、完善”是推進標準化的方法和總體思路，但在推進時必須明白什么是標準化的形式和內(nèi)容。內(nèi)容和形式是辯證的統(tǒng)一，任何事物既有其內(nèi)容，也有其形式，不存在無內(nèi)容的形式，也沒有無形式的內(nèi)容，內(nèi)容決定形式，形式服從內(nèi)容，并隨內(nèi)容的變化而變化。標準化的內(nèi)容是堅持問題導向，不斷地發(fā)現(xiàn)問題、暴露問題、解決問題，奮力地落實龍成價值觀和方法論，標準化的形式是三絕對、六要素、九到位、閉環(huán)、“三力”評估、釘釘子精神、走出走進、查違規(guī)查隱患等，隨著標準化工作推進的不斷深化，在標準化內(nèi)容發(fā)展的同時，必須有新的標準化形式與之相適應，而且新形式必須在舊形式上繼承和揚棄，使之能為新內(nèi)容服務，這也符合一般規(guī)律。其次必須明白如何確保標準化落地生根，推進標準化其實也是對一個決策的執(zhí)行，抓好決策和執(zhí)行的前提則是落實集和嚴，因此集團標辦及各單位必須認真學習、深刻領悟集和嚴的要義并全面貫徹。
四是要抓住關鍵環(huán)節(jié)，取得扎實成效。用標準化推動管理實現(xiàn)革命性變化是一項長期而艱巨的任務，必須抓住關鍵環(huán)節(jié)，采取有效手段，實施重點突破。一是要抓住和聚焦“四個三大”，理清“四個三大”與龍成價值觀、方法論的內(nèi)在聯(lián)系，推動龍成價值觀和方法論落地為根本任務；二是要量化核算、評比排序，通過思想和行為的標準化來推動物態(tài)標準化，對人和物的管控效果進行排序，排序的前提是把過去倡導性、口號性的工作轉(zhuǎn)化為規(guī)定性、具體性的行動上，同時要把各項工作實化、細化、量化，然后以此查驗不同層級、不同人員的工作效果，根據(jù)排序獎優(yōu)罰劣以達到激勵先進、鞭策落后的目的；三是要守正篤實、久久為功，風起于青萍之末，而成狂瀾，事生于細微毫厘，發(fā)展壯大，要做到防微杜漸，就必須抓早、抓小、抓細、抓實，并堅持釘釘子精神，做好源頭防控、堵塞漏洞，做到深入具體、持續(xù)發(fā)力并防患于未然；四是要總結經(jīng)驗、汲取教訓，在標準化推進工作上，正面典型的經(jīng)驗是最好的引導，反面典型的教訓是最有力的警示，“見賢思齊焉，見不賢而內(nèi)自省也”，只有不斷總結經(jīng)驗、汲取教訓，才符合發(fā)展規(guī)律并能避免錯誤重犯。
（四）順應時代潮流，堅守七大底線
安全、環(huán)保、形象、保密、質(zhì)量、誠信、能耗是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展必須堅守的七大底線，安全、環(huán)保是強制性要求，國家持續(xù)通過法制化、行政化、市場化手段不斷整治；形象是企業(yè)臉面，不顧臉面，何談榮譽感自豪感，小到對外接待形象，大到廠房形象、設備形象，都要全面規(guī)范；保密是一個技術創(chuàng)新型企業(yè)的生存之基；失去誠信會進入各類黑名單，質(zhì)量和能耗則是產(chǎn)品具備競爭力的基礎，下一步國家也會設置黑名單。七大底線不僅是企業(yè)的道德底線，更是不可逾越的法律底線、不可觸碰的高壓電線，不論任何時候任何情況，都必須堅守。
企業(yè)適應市場形勢變化，適時調(diào)整戰(zhàn)略重點和主攻方向，其目的是為了搶抓機遇、突出重點、贏得主動，但在突出重點的同時，最容易忽視對七大底線細節(jié)上的關注，如果有一項被擊穿，就會殃及全局，甚至全線崩潰。對此，龍成有著深刻教訓，所以必須在堅守七大底線的基礎上，布控全局，要把可能突破七大底線的所有因素排查出來，打好殲滅戰(zhàn)，根據(jù)問題制定出管控標準和措施，方可實現(xiàn)長期的穩(wěn)順發(fā)展。
第一，強化安全意識，筑牢安全防線。
首先，一把手要重視安全生產(chǎn)工作并真抓實干。了解知悉安全生產(chǎn)知識不代表能夠使用安全生產(chǎn)知識指導安全生產(chǎn)工作，更不能說明規(guī)章制度落實到位，因此一把手必須以身作則，在求真務實、真抓實干上下功夫，在落實中求實效。其次，要依據(jù)國家法律法規(guī)，健全安全生產(chǎn)規(guī)章制度，要全覆蓋、無死角、橫向到邊、縱向到底，真正建立風險分級管控和隱患排查治理雙重預防工作機制。最后，要結合企業(yè)實際，嚴格因素排查和管控，一要前移事故門檻、提高防范標準，必須清楚掌握由量變到質(zhì)變的臨界點，確保在變前的防范措施既具體到位又萬無一失，才能把險肇事故遏制在可控范圍內(nèi)；二要多級設關防守、全員共管負責，每擊穿一道關口都從嚴處罰，形成千斤重擔大家挑、人人頭上有責任的局面；三要激勵準確有效、嚴把重要關口，對于既能做到全面管控，又能不失時機突出重點的先進典型，要給予物質(zhì)與精神激勵，全面管控是基礎，突出重點是關鍵，各級干部不但要明白這個道理，更要身體力行嚴格遵守；四要做到嚴、細、深，嚴就是剛性執(zhí)行，嚴絲合縫，滴水不漏，細就是必須讓員工清楚知道標準化的操作規(guī)程、操作流程，深知脫標的嚴重后果和要受到的處罰；深就是要直擊根本、抓住核心，確保思想正派統(tǒng)一、行為科學規(guī)范、物態(tài)安全有效，只有這樣才能把所有因素管控住。
第二，采取零容忍態(tài)度，重視環(huán)保與形象工作。
環(huán)保是決定企業(yè)生死存亡的重大因素，也和企業(yè)形象密不可分，國家政策和法律將會越來越嚴，若有大意輕心，不重視環(huán)保治理，必將受到嚴厲懲罰。一是必須高度重視環(huán)保設施的使用和管理，加強員工培訓，確保全員熟練掌握環(huán)保設施、維護環(huán)保設施、善用環(huán)保設施、管理環(huán)保設施；二是要讓環(huán)保和現(xiàn)場管理的職責到崗到人，不斷進行檢查評比、考核排序、獎優(yōu)罰劣；三是要外出學習對標，要看環(huán)保、形象工作抓的好的企業(yè)，掌握技改及施工建設上的具體細節(jié)，在此基礎上高標準設計、高質(zhì)量建設、高水平美化，達到內(nèi)在環(huán)保和外在形象的協(xié)調(diào)統(tǒng)一；四是要開展有獎征集合理化建議活動，通過建課題、設獎金的辦法，來解決疑難問題；五是要安裝高清攝像頭，用監(jiān)控系統(tǒng)來查違規(guī)，查環(huán)保規(guī)定的落實到位情況。
第三，嚴把產(chǎn)品質(zhì)量關，鑄造企業(yè)生命線。
質(zhì)量是企業(yè)發(fā)展的生命線，企業(yè)不注重產(chǎn)品質(zhì)量就等同自尋死路，影響產(chǎn)品質(zhì)量的因素很多，當前要把質(zhì)量管控的重心往工藝上扭轉(zhuǎn)，只要設備管理到位，生產(chǎn)工藝穩(wěn)定，生產(chǎn)自然就能順行，質(zhì)量也能夠把控得住。一要堅持工藝為王，打造一支具備全面能力的工藝技術隊伍，不論是內(nèi)部選拔培養(yǎng)還是外部招聘，一定要選配高素能人才并給予高待遇，并且要樹立工藝技術人員權威，保障其技術要求得到不折不扣的貫徹執(zhí)行。二要圍繞設備、工藝和原輔材料三個關鍵，高頻率地開展學習對標，采取一切辦法學到真本事、拿到金鑰匙。三要嚴格檢驗，決不能把任何不合格品放出廠，哪怕賠錢甚至倒閉，也不能讓客戶為質(zhì)量問題買單！質(zhì)檢部門把關越嚴、攔下的不合格品越多，功勞就越大，工資就越高?；谶@樣的管理理念，才能得到客戶的認可和信任，也才能得到名揚天下的品牌效應。四要不斷優(yōu)化工資結構，提高技術、工藝人員在全員工資中的基數(shù)和比例，工藝技術人員可按照技術干部進行晉級。
第四，抓好誠信經(jīng)營，立足長遠發(fā)展。
德盛者其群必盛，德衰者其群必衰。誠信不只是法律問題，也是道德問題，更是企業(yè)立足市場的根本，只有堅持誠信經(jīng)營,才能穩(wěn)健發(fā)展，才能從優(yōu)秀邁向卓越，才能長盛不衰。要優(yōu)化窗口服務，凡是與客戶接觸的地方，不管是內(nèi)部還是外部，都要提供標準化服務；要簡化內(nèi)部辦事流程，要開展“最多跑一次”改革，改革要向“原則上客戶不用見到龍成內(nèi)部人員就能把手續(xù)辦完”的方向努力，審批也要由內(nèi)部人員走信息化程序，捋順流程，就不會存在刁難問題，也會給客戶留下辦事高效快捷的印象，更能從根本上杜絕腐敗；要一諾千金、說到做到，只要對外承諾的就要如實、如期、如約做到，嚴格按合同執(zhí)行，寧可賠錢折本，也要不失誠信，決不能為獲取蠅頭小利，而使企業(yè)的良好形象受到損失。
第五，強化保密機制，維護企業(yè)利益。
君不密則失臣，臣不密則失身，機事不密則害成。企業(yè)發(fā)展，技術創(chuàng)新很重要，但如何確保技術創(chuàng)新成果能在專利保護期內(nèi)轉(zhuǎn)化為企業(yè)源源不斷的利潤源泉，保密工作就顯得尤為重要。一要在保密運轉(zhuǎn)體系和剛性執(zhí)行力上下功夫，既下行責權，又加強監(jiān)管，保證保密事項的可知可控，實現(xiàn)保密監(jiān)管體系化、機制化、常態(tài)化；二要管好主要領導干部的思想動態(tài)和行為方式，對其落實保密制度、落實保密職責情況進行考核，不間斷對各單位的關鍵點、關鍵人、關鍵事進行檢查，定期對各單位保密管理績效進行總結、排序、通報。
第六，降低能源消耗，提高經(jīng)濟效益。
耗能設備多、能源消耗大、生產(chǎn)成本高是龍成存在的普遍現(xiàn)象，尤其是漢冶特鋼，能源消耗不僅直接影響鋼板成本,而且供能質(zhì)量與產(chǎn)品優(yōu)劣有很大關系,同時能源的合理使用與平衡調(diào)配,對環(huán)境保護也起著至關重要的作用。更重要的是，中央不斷加強高能耗行業(yè)的能耗管控，持續(xù)健全節(jié)能法律法規(guī)、節(jié)能標準體系并加強節(jié)能監(jiān)督檢查，因此實施能源管控已成為企業(yè)適應未來市場競爭的必要手段。一要認清形勢，樹立全員對節(jié)能降耗工作重要性和緊迫性的認識，建立行之有效的激勵機制和問責機制，最大限度調(diào)動全員積極性；二要加強能耗管理制度建設，結合企業(yè)實際與行業(yè)先進設定能耗指標，并層層分解到工序單耗與設備單耗上，各級要加強監(jiān)管、考核與排序；三要根據(jù)節(jié)能目標做好節(jié)能規(guī)劃與改造，在人力、物力、財力上予以保障；四要通過信息化建設實現(xiàn)數(shù)據(jù)自動采集并建立數(shù)據(jù)庫，做好能耗監(jiān)管與分析，實現(xiàn)有效控制和動態(tài)管理。
（五）抓住關鍵要素，搞好“六個優(yōu)化”
去年漢冶特鋼5.17事故，血的教訓再次向我們敲響警鐘，表面上的安全事故，背后隱藏著深層次的管理問題，最致命的就是管理上職責荒廢，執(zhí)行力下降，行政體系運轉(zhuǎn)不暢，要改變這種狀況，必須認真開展“六個優(yōu)化”工作。六個優(yōu)化，關鍵是堅持問題導向，職責必須從問題中來，機構、編制、職級、薪酬和人員都從職責中來，這個大邏輯一定要堅守，不能跑偏。
做好“六個優(yōu)化”工作，首先要弄清楚日常工作中存在和要解決什么問題，依據(jù)問題來優(yōu)化和確定每個崗位的職責，崗位職責必須明確、具體、可量化、可考核，要從根本上解決“表面上責任重大，實際上職責虛化”的問題；要按照標準化六要素的思維，把總體性、概括性、籠統(tǒng)表述的職責具體化為“叫誰干、干什么、怎么干、多長時間干一次、不干怎么辦、誰來管”，然后根據(jù)職責確定機構、編制、職級、薪酬和人員。通過六個優(yōu)化，盡快形成高素能、高效率、高待遇的良性循環(huán)，同時決不能在職責、崗位的優(yōu)化設計上，偏離精簡機構、減少編制、提高待遇的初衷。
要明確職責才是薪酬來源。想搞好職責優(yōu)化，就必須把落腳點放在“兩書”上，通過崗位設計書，把責權利說清，把工作內(nèi)容說清，而且要體現(xiàn)工作的質(zhì)量標準，職責即是薪酬來源；通過職務說明書，明確具備什么知識、什么技能、什么性格、什么經(jīng)歷、什么素養(yǎng)、什么能力的人才能符合這個崗位的要求。通過“兩書”設計、推進及落地，解決“不知人不知崗”、“人崗不匹配”、“職責荒廢”、“不對本職本崗負責”和“不用有學歷且有能力人”等一系列問題。在選人用人上，要堅持龍成一貫的用人理念，做到在感情上用人不疑、疑人不用，在制度上疑人要用、用人要疑，必須認清這兩者的辯證關系，既要注重先天基礎素質(zhì)，也要兼顧后天的自我提升與環(huán)境塑造。
集團職能部門要聚焦監(jiān)管，生產(chǎn)經(jīng)營單位要聚焦經(jīng)濟技術指標和主要矛盾，必須在牢牢抓住四個三大、七大底線、四個突破、標準化路線圖等重點工作的基礎上，把目光和精力聚焦到產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)效率、降本增效、技術創(chuàng)新、品種研發(fā)、客戶服務等關鍵工作上，而且必須把過去倡導性、口號性的工作轉(zhuǎn)化到規(guī)定性、具體性的行動上，使各項工作實化、細化、量化，再通過量化考核、評比排序，真正做到反對什么就處罰什么、提倡什么就鼓勵什么。
（六）強化細節(jié)管控，擴大盈利空間
企業(yè)的生存之道在于盈利，只有在盈利前提下，才能生產(chǎn)物美價廉的產(chǎn)品服務社會、造福人民，失去盈利這個支點，什么都無從談起。所以不論什么時候，盈利都是企業(yè)經(jīng)營的焦點，與此相關的資金、資產(chǎn)、采購、物流、風控等工作，都不能有任何差馳，必須堅持問題導向，從嚴、從實、從細管好這些工作，奮力打造核心競爭力。
第一，加強資金管理。針對當前資金管理失控的局面，一是集團公司要堅持分灶吃飯，所有新投項目和非正常支出要依靠收繳資金積累來保證，不得占用子公司生產(chǎn)經(jīng)營流資；二是要提高資金預算的精準度，加強對主要生產(chǎn)單位的日常資金過程監(jiān)管，資金拔付要根據(jù)產(chǎn)量及現(xiàn)金成本、定額消耗等，實行日計劃、周計劃、月計劃、年度計劃，定期對資金使用中存在的問題進行分析并予以糾偏，對預算執(zhí)行結果進行考核排序；三是強化項目資金和固定資產(chǎn)投資管控，立項書必須準確核算投資額度、投資效益并逐級審批；四是要通過定額管理、日常盤點、預付（應收）款監(jiān)管和閑置資產(chǎn)監(jiān)管及考核，解決資金占壓不合理問題；五是要加大非生產(chǎn)費用監(jiān)管力度，嚴格執(zhí)行定額考核辦法，實行事前、事中、事后全程管理，實現(xiàn)對過程及結果的雙重管控，各單位要制定橫向到邊、縱向到底的內(nèi)部管控措施；六是推進能耗管理，定期校驗計量器具、核算計量數(shù)據(jù)準確性，根據(jù)定額與實際情況進行考核并納入以財務為中心工作。
第二，加強資產(chǎn)管理。針對盤點疏漏、賬物不符、消耗虛高的資產(chǎn)管理現(xiàn)狀，要緊緊圍繞重點、流程、權限、監(jiān)管等環(huán)節(jié)逐一排查，建立制度進行規(guī)范，最終實現(xiàn)對資產(chǎn)的全流程、全方位、全要素管理。一要明確監(jiān)管部門和權限，要確定牽頭單位，根據(jù)相應職責，形成各部門齊抓共管的局面，監(jiān)管部門要切實履行職責，在日常工作中要有重點、隨機性地突擊抽查，發(fā)現(xiàn)問題必須嚴肅處理，對經(jīng)常出問題的單位、崗位要增加檢查頻次。二要建立資產(chǎn)檔案，留下管理痕跡。固定資產(chǎn)從開始購置就要進入資產(chǎn)管理系統(tǒng)，按照“五定要求”錄入檔案；新購置設備和物資要拍照留存、錄入檔案；運行中設備損壞、維保、更換，要及時報備并錄入檔案，定期盤點情況也要錄入檔案。一切都要留下痕跡，一直跟蹤到資產(chǎn)報廢，對于購回的原材料，要從消耗、出賬、半成品、成品一直跟蹤到出庫。三要加強人的管理。人性最難考量，敏感崗位最易出現(xiàn)管理漏洞，因此要害崗位、重點崗位，在選聘員工時要把人品考察放在第一位，嚴格考核標準，發(fā)現(xiàn)有問題人員堅決調(diào)離，違規(guī)違紀造成資產(chǎn)流失者堅決清除。四要用信息化做好全面管控。將固定資產(chǎn)、流動資產(chǎn)、無形資產(chǎn)都納入資產(chǎn)管理體系，要與當前信息化系統(tǒng)相兼容，與財務系統(tǒng)相關聯(lián)。五要重視排產(chǎn)計劃，消除不當占壓。科學安排生產(chǎn)計劃，不斷提升計劃編排的精準性和科學性。六要及時盤點損耗，嚴防虛假上報。必須定期盤點，賬物核對，要加強對計量部門的管理，定期校驗計量器具，保證準確無誤，采取一切措施防止上報虛假成本。
第三，加強采購性價比管控。鋼鐵行業(yè)70%的降本來自供應，除了通過供應商引進、供應商管理、嚴格招標程序等措施確保產(chǎn)品的質(zhì)量和價格外，還要抓住主要矛盾和工作重點。一要建立物資性價比模型，強化性價比管控，督導各單位準確評估市場行情，把握購買時機，低價時建庫、高價時去庫，消除價格波動帶來的損失，增加價格波動帶來的效益；二要對現(xiàn)有或新增供應商開展實質(zhì)性評價，加強實地考察與考核，引進優(yōu)秀供應商，剔除劣質(zhì)和小規(guī)模供應商，凈化供應商隊伍；三要做好物流系統(tǒng)統(tǒng)籌管理，圍繞2019年全集團實現(xiàn)物流降本8000萬的目標，按單位、品種、線路進行分析，督導各單位完成任務；四要對現(xiàn)有采購各環(huán)節(jié)的信息化系統(tǒng)進行集成整合，建立采購管理系統(tǒng)，實現(xiàn)全流程監(jiān)管，打造陽光采購平臺；五要以漢冶、煤高效、特材、冶材、再生資源公司等為重點，加強對采購環(huán)節(jié)“八大員”的考核力度，通過長期考驗、精準選擇，落實供應隊伍的職業(yè)化要求。
第四，加強物流管理。龍成集團地處中原腹地，與沿海沿江企業(yè)相比，物流費用支出巨大，是經(jīng)營發(fā)展中生死攸關的大事和軟肋，而且由于多年來對物流環(huán)節(jié)管控薄弱，“內(nèi)外勾結、藏污納垢”的坊間流言比比皆是，“朋比為奸、蛇鼠蟻穴”導致的虧空極大，因此怎么重視物流管理都不過分，要做出長遠規(guī)劃，真正把“大物流、重貨物流”做大做強，重整物流資源、物流管理、物流服務、物流拓展。
一是整合資源，對集團內(nèi)部管理能力不強、成本管控不力的非專業(yè)公司的資源整合到專業(yè)公司，對于社會資源，必須爭取把最優(yōu)秀的司機以及利潤最高的線路整合到自己手中，形成規(guī)?；瘍?yōu)勢和專業(yè)化優(yōu)勢；物流公司要著力推進物流業(yè)集約化、智能化、標準化的發(fā)展，通過多種運輸方式或交通工具結合，合理分工火運、汽運、水運，精心調(diào)配，復合運輸，降本增效。
二是用服務換效益。要成立專業(yè)團隊解決物流運輸中的困難，確保裝卸效率，減少時間損失，降低空載率，樹立“司機賺錢公司才能降本”的經(jīng)營大格局；實行承運資格準入制，推行綠牌裝卸直通道，實現(xiàn)與骨干車隊的互利互惠；要把產(chǎn)業(yè)鏈向上下游延伸，搞活經(jīng)營、用足優(yōu)勢，擴大業(yè)務涵蓋面，做“有利可圖”的買賣，把車輛分期、保險、維修、配件、加油加氣等關聯(lián)業(yè)務環(huán)節(jié)納入“大物流、大實力”的盤子里，形成新的增長點，推進一塊、穩(wěn)定一塊、盈利一塊。
三是實體運作。短途運輸要從生產(chǎn)系統(tǒng)剝離出來，形成實體和利潤中心，獨立核算、分灶吃飯，掰開責權利關系，撕碎市場化運作核算，真正廓清物流與生產(chǎn)單位之間的生存與依附關系，推進物流板塊自主經(jīng)營、自負盈虧、自我挖潛、自身壯大，而且所有降本、利潤等指標都要實實在在體現(xiàn)在財務賬目上。
四是力推“三化”。首先是清潔化，必須緊跟政策趨勢并把握方向，尤其是煤高效項目的原煤和提質(zhì)煤運輸，一定向清潔化方向發(fā)展；其次是機械化，要下大力氣深入研究、學習對標國外的機械化裝卸工具和手段，降低人工成本；最后是信息化，通過信息化整合資源、暴露問題、提升服務、提高效率。
第五，加強風險管控。對龍成來說，穩(wěn)健是最快的發(fā)展，但至今仍有個別高管認識不到管理本質(zhì)，枉費精力去干一些有漏洞、有風險的事，殊不知一只蝴蝶揮動翅膀就有掀起一場颶風的可能，而那些并不引人矚目的漏洞和風險，就是毀掉一個企業(yè)的根源。所以必須干具有確定性的事：一是風控領導小組要切實發(fā)揮作用，建立強有力的風險管控體系，以識別、評估、分析、預警、防范、化解及處置各類風險，甚至逆轉(zhuǎn)風險并創(chuàng)造機會，確保集團穩(wěn)健、快速、可持續(xù)發(fā)展。二是要堅持訴訟導向，對任何行為、所有文件、一切問題，特別是簽訂合同、加蓋公章時，包括表見代理、法人簽字等，都要進行合規(guī)審查，考慮訴訟后果，做好最壞打算，占據(jù)主動地位，最大挽回損失。三是要將合作單位作為要素管理的頭等大事，君子喻以義、小人喻以利，選擇和誰打交道非常重要，要與誠信守法、追求雙贏、資質(zhì)完備、實力雄厚的單位展開合作，堅決不與送禮行賄、請吃請喝、腐蝕拉攏、失信違約、投機取巧、不講道德、坑蒙拐騙、邪門歪道、流氓成性者打交道，清查小供應商這項工作必須堅決落實、徹底糾正。四是要層層設關防守，實現(xiàn)過程與結果的雙重管控，只要合同簽批流程中所涉及的單位，都有審查合同漏洞與風險的責任，而且要對發(fā)現(xiàn)漏洞與風險的人進行重獎，只要后道審查單位發(fā)現(xiàn)問題，前道所有環(huán)節(jié)都要接受處罰，同時要建立從發(fā)起到驗收、評估、消耗的清單制，通過工作留痕做到全流程、全方位、全要素監(jiān)管。五是要嚴格檔案管理，紙質(zhì)檔案、電子檔案并重，必須做好備份，普通檔案保存兩份，重要檔案互為備份，嚴格檔案的密級，嚴格檔案的審閱和借閱，防止檔案被泄露、盜竊、破壞。六是要定期抽樣檢查，進行模擬訴訟，法務部要加大對各公司合同的抽查頻率和審核力度，定期選擇有代表性的合同進行模擬訴訟、庭審判決，并以此反向檢測各單位的管理是否仍存在漏洞和風險。七是要培養(yǎng)建立法律約束文件與言語行為合規(guī)性審查的專業(yè)隊伍，做好文件、言語、行為的合規(guī)性審查，尤其是法人、高管、代理人，確保每一個聲明、每一個行為都合規(guī)合法。
（七）審慎決策抓項目，精打細算搞建設
龍成已進入二次創(chuàng)業(yè)的發(fā)展期，創(chuàng)業(yè)的明顯標志就是要有持續(xù)的項目支撐，技術改造則是一個企業(yè)的永恒主題，是創(chuàng)新能力的具體體現(xiàn)，所以必須搞好項目建設和技改工作。
要高度重視項目庫建設。嚴格落實決策流程、嚴把工程項目經(jīng)濟效益分析關，審慎把控固定資產(chǎn)投資，要建立三年項目儲備庫，實現(xiàn)滾動建設，扎實做好項目建設分步、分批、分期穩(wěn)健推進。重點抓好以下項目建設：榆林項目2019年要完成征地搬遷、場地平整、長周期設備訂貨制造、關鍵設備進場、關鍵裝置土建基礎施工、關鍵鋼結構訂貨制作、地埋管網(wǎng)施工、廠前生活區(qū)施工、其他裝置樁基礎及土建基礎完成70%；置業(yè)公司2019年要完成瀾灣公館二期38#/39#樓主體結構封頂，云華莊園二期1-7樓完工，一高附屬院校及附屬工程完工并具備招生條件，啟動集團辦公樓建設；漢冶特鋼在5月底完成煉鐵廠原料場密封項目，在第三季度完成煉鋼廠鋼渣處理工藝與工藝方案設計，在11月底完成脫硫脫硝等環(huán)保項目，年內(nèi)完成500萬噸集中水處理項目工藝與工程建設任務。
要強化項目建設的過程管理。要采取嚴、實、細的管理措施，著力解決好項目建設中存在的問題。一是規(guī)范立項、合同審批及決策流程的執(zhí)行，嚴厲查處工程合同與項目建設的合規(guī)性，把好第一道關口；二是落實走動管理，提前到位、深入現(xiàn)場，全面掌握情況，提前參與論證，做到流程還沒走到、業(yè)務就已弄懂，流程一到立馬就能簽批，提高工作效率，做好服務保障；三是把好“資金預算不精準、環(huán)節(jié)成本未經(jīng)多方質(zhì)疑不動工”審批關，合理控制項目建設資金支出，確保項目建設的“多、快、好、省”，不斷提升子公司預算能力和預算水平；四是加強自身對項目施工質(zhì)量的把控能力，不能把質(zhì)量交給監(jiān)理公司就萬事大吉，要在保證安全、質(zhì)量的前提下降低成本、搶趕工期。
要積極爭取政策資金支持。建立政策性資金申報與管理隊伍，持續(xù)關注國家、省、市、縣在項目建設、裝備制造、環(huán)境保護、利息補貼、科技創(chuàng)新、研發(fā)投入、稅收減免與優(yōu)惠等方面的政策，加強政策研究與利用，找準切入點，做好支持項目儲備，爭取更多更大的優(yōu)惠和資金支持，全集團全年爭取2000萬元以上財政資金扶持（榆林項目除外）；要規(guī)范項目信息收集、申報準備、材料編制與審核、過程實施和到賬資金專款專用、專賬核算、驗收等工作，形成管理閉環(huán)。
（八）用心抓好指標化，努力搞好信息化
標準化、指標化、信息化是龍成最基礎的三個管理工具，只有三套馬車并駕齊驅(qū)，才能發(fā)揮乘數(shù)效應，從當前的實施情況看，雖然取得了初步成效，但是綜合起來的乘數(shù)效應還沒有釋放出來。
第一，指標管理要落實管理的四個支點，要在“化”字上下功夫、做文章，必須管好關鍵過程，盡快扭轉(zhuǎn)指標管理的種種弊端。
薪酬與指標問題，從來都關注度極高，有議論也是正?，F(xiàn)象，但當前確實存在以下突出問題，首先不是堅持問題導向，二是基期預設沒有規(guī)矩，三是運氣成分突出存在，四是核算封頂缺乏規(guī)范，五是短期行為不容忽視，六是沒有做到可知可控，總之存在巧立名目、撈取報酬的嫌疑，這都需要盡快破題、解決。
一是要落實集與嚴這個最基本的工作方法。為確保指標設定的科學性、先進性，首先必須實現(xiàn)指標與財務的高度黏合，財務要通過學習對標，把同行各種先進的數(shù)據(jù)拿回來，掰開揉碎、深入分析，找準差距，找出可資借鑒的有益成分；其次必須堅持由指標管理部門自上而下設置指標項目與權重結構，由承擔單位自下而上提供指標歷史數(shù)據(jù)、提出預期水平，要集中研討，充分透明，展開競爭，明確具體的職責（指標）與對應的工資，確保指標設定更貼合實際，用設定指標、激勵攀升、責任兜底的辦法，促使解決問題、彌補差距；最后是經(jīng)營成果核算辦法，要由財務核算部門和被考核單位雙方研討形成，改為由指標管理部門、財務核算部門和被考核單位三方研討確定，不僅要探索開展多角度設計、集中研討的辦法增加指標設計的開放性，更要通過下沉管理、全面調(diào)研、掌握情況實現(xiàn)指標管理的科學性。
二是要落實民主透明公平正義，公平正義要著重從以下方面發(fā)力：首先要堅持問題導向，任何單位不管誰都不要把行業(yè)和級別作為高工資的依據(jù)，不存在哪個行業(yè)工資就該高，也不要認為誰級別高就得收入高，要重點看誰能解決別人不能解決的問題，并且這個問題是歷史上一直都有且急需解決、而又一直解決不了或解決不好的問題，什么問題突出就把什么納入考核，什么問題的變動空間大就要特別加大考核力度，確保指標化不犯方向性錯誤；其次要剔除短期行為，要從根本上推動落實善政、解決投機的問題，要逐步把抓基礎管理、抓過程管控、抓技術創(chuàng)新、抓品牌建設、抓“四計劃兩方案”的情況納入考核，過去反復強調(diào)要剔除運氣成分、機遇因素、客觀形勢，目前還沒有真正破題，今年必須下大力解決；再次要做到可知可控，指標管理部門要“充分醞釀、三次溝通、一錘定音”，既要落實先酒后枚，確保指標核算兌現(xiàn)的剛性，還要針對基期設定和核算封頂，結合不同類別不同情況實際，盡快形成管理辦法，把指標管理部門的權力裝進籠子，把指標承擔單位的利益也裝進籠子；最后，在打破大鍋飯和平均主義的同時，必須用適當方式把實得收入徹底透明，對解決突出問題者的高工資，誰也不能害紅眼??；對職責簡單或履行較差者的高工資，誰都可評一評、誰都能爭一爭。
三是指標化要貫徹標準化的思維，要圍繞工資的合理性、先進性、競爭性、平衡性、稀缺性，既要按照實現(xiàn)責權利的相對平衡的原則，建立規(guī)范的工資結構與工資體系，還要拿出在薪酬與指標管理上落實思想基礎和集與嚴的具體的可操作制度，要規(guī)范指標研討、設計、簽訂的流程，包括對是決定力量還是影響因素進入指標設置的結構性規(guī)范，要研究和建立監(jiān)管部門與被監(jiān)管單位指標管理的結構性聯(lián)系，進一步從機制上破解各級監(jiān)管部門的指標設定問題。要逐步把決定盈利的六個要素規(guī)范到指標設計中，要對重點管好過程性指標提出規(guī)范，還要對核定計件單價和分成比例的做法形成規(guī)范；指標化要運用信息化手段提取基層數(shù)據(jù)，掌握運營實際，抓住先機主動。
四是指標化要起到“搭平臺、創(chuàng)環(huán)境、經(jīng)營人才”的作用，要發(fā)揮選人用人的化驗室、鑒定器、計量表作用。通過三力評估及各種排序，把高素能、高效率的人才篩選出來，安排到重要、關鍵崗位，使其承擔更重更大任務，實現(xiàn)更多產(chǎn)出和更高價值，落實能者多勞、多勞多得的原則；重點要處理好三個關系：一方面要從考察營造有利于創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新、創(chuàng)效環(huán)境的角度，看有沒有上級跟下級搶活干，是不是上級首先公開了職責、指標，是不是職責、指標都優(yōu)先讓下級履行、承擔，是不是真心實意地“搭平臺、創(chuàng)環(huán)境、經(jīng)營人才”，誰履行了這個職責或突破了這個指標就拿這份工資；另一方面要從“領導抓大事、大事抓關鍵、關鍵抓深入、深入抓具體”角度看，單靠下屬到底能不能把這個職責履行好、把這個指標承擔起來；再一方面還要考察領導干部的勤政情況，在完成這個指標中，到底投入了多大精力，開展了哪些工作，提出了哪些思路，開展了什么服務，有沒有做好“三力”評估，下級到底愿不愿、能不能、會不會把這個職責履行好、把這個指標承擔起來。
全員都必須清醒地認識到，如果達不到行業(yè)最先進指標，最終注定是要退出歷史舞臺的；所以必須以所有經(jīng)濟技術指標優(yōu)于行業(yè)最先進指標為目標來開展指標化管理；指標化管理必須在“化”字上下功夫、做文章，必須以時不我待、只爭朝夕的緊迫感，以不負重托、不辱使命的責任感，以力爭上游、只為爭先的榮譽感來加快推動指標“化”，指標管理部門對各單位的排序，不僅要參照指標完成率，還要考察指標化的進程，對上規(guī)模單位一把手的指標設定，要逐步加大對開展指標化情況的考核，通過對“化”的考核，做出指標化管理的深度，確保各項經(jīng)濟技術指標不漏項；實現(xiàn)指標化管理的廣度，確保問題轉(zhuǎn)化為職責、職責轉(zhuǎn)化為指標不漏崗、不漏人；達到指標化管理的高度，形成“千斤重擔大家挑、人人頭上有指標”的比學趕幫超的良好局面，使所有干部員工都成為經(jīng)營者。
第二，信息化必須緊跟時代步伐，站在事關龍成集團發(fā)展前途和命運的高度，全面推進信息化建設。
集團信息化部要發(fā)揮組織領導作用，加強信息化建設的整體規(guī)劃與頂層設計，圍繞標準化和指標化的需求，深入各單位進行調(diào)研，了解一線工作實際所需，研發(fā)或購置信息化軟件，提高工作效率，助推標準化和指標化向更高層次邁進。
一是要堅持一把手原則，發(fā)揮一把手視野相對開闊、觀念相對超前的優(yōu)勢，做好信息化建設所需資金、人力的及時調(diào)配和保障，確保項目實施的質(zhì)量和速度；二是提高管理團隊的信息化意識，為信息化建設提出攻關方向和目標，最終服從并服務于企業(yè)的經(jīng)營管理；三是打通數(shù)據(jù)壁壘，實現(xiàn)有機融合，通過信息化系統(tǒng)服務決策管理；四是加強人才隊伍建設，學習對標先進企業(yè)在信息化方面的人才素質(zhì)、人才層次、人才結構，引進信息化人才，采取自主研發(fā)和聯(lián)合開發(fā)兩條腿走路的方法，加快信息化建設步伐。
（九）強化隊伍建設，切實轉(zhuǎn)變作風
面對即將到來的后工業(yè)化、后城市化時代，龍成只有進行二次創(chuàng)業(yè)，轉(zhuǎn)型發(fā)展，才能在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，實現(xiàn)百年大業(yè)，但是二次創(chuàng)業(yè)的道路不可能一帆風順，會遇到數(shù)不清的艱難險阻，所以如何面對新的挑戰(zhàn)和考驗，是擺在管理團隊面前的一個重大課題，當前必須做的就是加強隊伍建設，切實轉(zhuǎn)變作風，提高工作效率。
要充分認識強隊伍、改作風、提效率的必要性和緊迫性。強隊伍、改作風、提效率是推進全面從嚴治理的重要抓手，必須持之以恒，從干部的作風改起，從工作的效率抓起，推進作風建設常態(tài)化、長效化；改作風、提效率是加快發(fā)展的迫切需要，唯有高效工作，才能實現(xiàn)二次創(chuàng)業(yè)的宏偉藍圖；強隊伍、改作風、提效率是贏得市場競爭先機的有力支撐，要振奮精神、追趕先進，把優(yōu)勢發(fā)揮出來，跑出“加速度”，在激烈的競爭中搶占先機、贏得主動；強隊伍、改作風、提效率是破解發(fā)展阻力的必然選擇，必須下大氣力整治進取心不強、執(zhí)行力不足、缺乏擔當精神、思想懈怠、作風漂浮、效率不高等突出問題，切實改進干部作風、提升工作效率，鍛造一支真正過硬的管理團隊，為提質(zhì)增效、建設一流企業(yè)提供堅強保障。
首先要強化高管隊伍建設。高管隊伍是企業(yè)的核心和靈魂，負責企業(yè)的頂層設計和頂層決策，是能夠決定龍成命運的關鍵少數(shù)，必須發(fā)揮火車頭的帶動示范作用，以自己的實際行動帶動全集團的作風建設，特別是各單位一把手，更是少數(shù)中的少數(shù)、關鍵中的關鍵，要在做到“兩站一干”的前提下，能夠謀劃一域敢于擔當，與龍成共進退，與企業(yè)共患難。一把手必須具有搭平臺、創(chuàng)環(huán)境、經(jīng)營人才的能力，這是職業(yè)化、專業(yè)化的必備素養(yǎng)，要當好服務員、監(jiān)督員、裁判員，但是目前大多數(shù)還沒有達到這方面的要求，需要在實踐中不斷探索，逐步提高。
其次要強化干部隊伍建設。管理團隊承擔著以上率下、以上督下工作職責，是企業(yè)的中堅力量，特別是關鍵崗位的管理干部，是成就企業(yè)奮斗目標的扎實基礎，必須履職盡責，才能帶動全體員工把每一項工作搞好，最終體現(xiàn)在各項經(jīng)濟技術指標上。為此，優(yōu)秀的干部必須具備問題導向、危機意識、求精心理、勤勉精神，并且要具有向一切不良現(xiàn)象作斗爭的較真精神。在干部管理上必須堅持高素能、高效率、高待遇的“三高”標準，嚴格要求，要注重選拔和培養(yǎng)后備干部，通過考核排序、末位淘汰等機制，促使干部隊伍爭先創(chuàng)優(yōu)、奮力前行。
再次要強化員工隊伍建設。員工是企業(yè)的衣食父母，常年戰(zhàn)斗在生產(chǎn)第一線，干著最苦最累的工作，如果沒有員工的勤懇之力，就沒有龍成的輝煌之業(yè)，是廣大員工用自己的雙手鍛造了龍成這個企業(yè)航母。所以，經(jīng)營企業(yè)必須關愛員工，待員工如親人，敬之如父母，愛之如子女，同時還要清楚地看到，由于工業(yè)化的快速發(fā)展，龍成的大部分員工都是從農(nóng)民直接轉(zhuǎn)化為產(chǎn)業(yè)工人，和現(xiàn)代社會大生產(chǎn)的要求還有一定距離，在厚愛員工同時，必須做到嚴管，把真正的關愛體現(xiàn)到嚴格管理之中，不放過任何人的每一次違規(guī)操作，但必須慎用處罰措施，可先通過反復教育，幫助員工改進錯誤，對于屢教不改人員，必須嚴厲處罰甚至予以辭退。對于關鍵崗位工，要落實“三高”要求，確保待遇有足夠吸引力，要拉開收入差距，使身居關鍵崗位的人員珍惜工作機會，千方百計搞好崗位工作，細致入微不出任何紕漏，奮力爭先創(chuàng)造優(yōu)異成績。
各位股東，各位員工!
時光不等人，錯過不再來；眾志撼山岳，實干成大業(yè)。全體龍成人一定要從戰(zhàn)略和全局的高度，一定要從關乎公司生死存亡和個人榮辱進退的高度，充分認識董事會做出各種新決策、新部署的及時性和必要性，充分認識落實董事會提出各種新措施、新要求的重要性和緊迫性，把思想和行動統(tǒng)一到董事會對當前經(jīng)營形勢的分析判斷上來，把工作重點和各種資源集中到董事會確定的各項策略和任務上來，堅定信心，保持清醒，攻堅克難，趨利避害，積極靈活，頑強堅定，磨煉意志，歷練才干，牢牢扭住個人和公司發(fā)展的主動權，奠定百年龍成的長青基業(yè)，完成時代賦予的崇高使命。
